中国首富黄光裕家族真相

　　在公众场合，本来毫不起眼的黄光裕，却发现自己总是生活在众目睽睽之下。
　　黄光裕是中国当代最成功的零售业企业家之一。但黄光裕三个字，已经加载了太多与他的气质和本性不相称的含义。
　　这些“无形资产”，有些让他暗喜不已，有些却让他负荷过重。现在即便是他的一些小商业把戏，都足以撼动整个中国零售市场。
　　再次当选中国首富，黄光裕成为无数中国年轻人追逐的榜样。然而人们不得不面对一个事实，黄光裕是位极端的人物，因为初中未毕业的他，在资本市场上所表现的套现能力，以及他的财富人生，在当代中国几乎不可复制。
　　不过，认定无形资产才是真正财富的黄光裕，所到之处，总能引发或大或小的动静：“你是怎样成为中国首富的?”“国美还能增长吗?”“这个庞大的商业帝国有足够坚挺的资金链吗?”这是人们最爱问黄光裕的问题，而他也总能不痛不痒地一一回答。事实上，有关黄光裕和国美的前途，常常成为财经媒体讨论的话题。
　　对于国美这样成长到很大规模而且还在迅速成长的公司而言，人们对其的任何质疑都不足为奇。一方面黄光裕的哥哥黄俊钦的隐形财富被外界津津乐道;另一方面国美内部家族成员的权力更选不断被曝光到台面上。
　　期待国美能有惊天动地的表现是一回事，但一味的追捧则可能导致相反的结果。国美也许算不上中国最好的私有企业，但他是野心和财富的代名词。
　　2006年黄光裕还能坐稳首富的交椅吗?我们不知道，就像黄光裕自己放话“2008年销售额达到1200亿”一样，也许只是一个市场想象，但已经让市场投资者们兴奋地盘算着未来盈利。正如拿破仑的经典名言：统治这个世界的是想象力。
　　国美似乎看上去很美。但在苏宁、永乐等竞争对手的不断挤压下，国美留给投资者的想象空间恐怕越来越小。
　　传言中的黄光裕具有教父般的霸气。
　　2005年12月3日，北京东方君悦酒店大宴会厅，英才杂志社等媒体主办的“最聚人气企业家”颁奖晚会正在进行当中。休息时间，参会人员三五成群聚在过道里闲聊。
　　只见一个留着寸头、身穿浅色西装的年轻人走过来，目不斜视地穿过人群，向贵宾室走去。有人反应过来：他不就是中国大陆首富黄光裕吗?
　　记者在对他一个多小时的独家采访中，黄光裕有问必答：“有人劝我说，你这么大企业的老总，走路慢点行不行?但我觉得那样太浪费时间了。”
　　140亿财富赋予了黄光裕耀眼的光环,但他显然没有闲心去享受这一切。面对“你觉得自己做得最奢侈的事情是什么”这个问题时，他想了半天才勉强答上来：“可能现在想吃点什么好吃的东西不用再先问价钱了。”
　　有时间，他也会上网去看看关于自己的报道。从17岁开始创业，19年时间里他和他的国美电器受尽了同行的排挤和媒体的非难，黄光裕已经修炼得几乎如老僧般宠辱不惊了。但有媒体指责国美是“黑社会老大式的企业文化”时，他仍然遮掩不住自己的年轻气盛：“我觉得很奇怪，他们这种故事从哪里编出来的?真这样，国家“打黑”我就要首当其冲了。我黑在哪里?我怎么黑了?”
　　之后他又开起了玩笑：“你们《英才》等媒体每年评出十位最聚人气的企业家，以后我们国美也要每年评选十位最有水平的记者。”
　　去年，关于黄光裕及其国美帝国太过于霸道的报道屡见报端。有意思的是，黄光裕干脆给自己剃了个光头，摆出一副完全无所谓的态度，似乎对“教父”、“价格屠夫”之类的称呼安之若泰。但有知情人透露，那段时间他压力特别大，以至于头发掉得太厉害，只得“剃度”了事。
　　黄光裕做事、做人有一个很重要的原则，那就是看1+1是否大于2。他从家电零售行业拓展到房地产业和投资业，是基于此种理念;他在处理与手下人甚至家族成员的关系时，同样基于此种理念。
　　让人爱恨交加的36岁首富
　　直到2001年前，人们对黄光裕这个在《福布斯》中国富翁榜上名列前三的年轻人还知之甚少。
　　在不同的人嘴里，黄光裕的性格呈现出多样性。
　　黄的秘书对黄的评价是：为人仁厚，没有架子。据说他下班时经常和大厦里的保安、清洁工人亲切地打招呼。一些采访过他的媒体记者也觉得，黄光裕为人直率质朴。
　　但对于与他合作的供应商来说，黄光裕是一个让他们“爱恨交加”的人。国美电器对每一位供货商来说，意味着极具诱惑力的巨大销售量，但他砍价时的“残酷”又让人难以忍受。他们对黄光裕面部表情的典型描述是“大嘴一撇就说……”
　　而在鹏润大厦18层的国美公司总部，黄光裕却是一位让人敬畏的老板。有人称，甚至是他的亲妹夫、曾任国美总经理的张志铭，在黄光裕的办公室里“低眉顺眼像个小媳妇”，至于其他员工在谈到他时，更是连大气都不敢出。据一位现任职于国美的高管介绍，黄光裕“当他想好了一件事，或者在布置一件事情时，绝对是鸦雀无声，无条件服从的。”
　　曾有一位去国美应聘的职业经理人，这样描绘他面试时的经历：“黄光裕亲自领着十几位总监及总经理们对我进行面试。他一言不发，坐在宽大的老板桌后看着你，你感觉自己仿佛是笼子中的一头猎物，你不可能和他有平等对话的权利。”这位职业经理人感慨：“我走南闯北几十年，也和不少大老板直接共过事，但是黄是最不可捉摸的人。这是我几十年工作经历中最紧张的一次面试。”
　　黄光裕对属下的要求近乎苛刻。国美每年销售收入增长都是惊人的，但内部的高管却仍然诚惶诚恐，因为他们从来没有达到过黄光裕提出的目标。比如2003年国美销售额达到了178亿，但比预定的目标仍少了42亿。他常常对张志铭及其他高管说，如果不是为了给机会培养你们，让我亲自来操盘，国美比现在会更好。
　　黄光裕对员工的严厉随处可见。在一张国美高管递过的名片背面，可以看到这样一则“廉政承诺”：“本人与贵公司合作中承诺做到‘三不’——不接受客户礼物;不收取回扣;不以权谋私。请监督。”上面甚至连廉政举报电话都已经注明。
　　有高管对此表示理解：“没有他的霸道，也不可能成就他现在这么大的盘子。黄总还是比较讲义气的，有很多人离开国美然后又回来，他不会弃之不用，可能会提拔到更高的位置上去。他有时处罚你，不是故意让你很难受，而是为了试探一下你的心态。如果你心态好，又有发展潜质，他就会刻意去培养你。”
　　这位高管介绍，前不久，他们在国美公司的咖啡厅里为黄光裕举行了一个简单的生日聚会。“那天他穿得很休闲，面对着生日蛋糕时，他竟然笑得那么孩子气。”
　　36岁首富黄光裕的最大兴奋点是什么?他回答说：“刚开始是以赚钱为最大的快乐，但后来考虑更多的是这个企业的可持续性发展，对社会的影响如何?在商言商，我们在经营的过程中不乏很多技巧和手段，但最好的买卖是参与的各方都能赚钱，即使是消费者买了东西回家，都觉得不赔钱。”而黄光裕觉得，在创造财富的过程中最大的遗憾就是“总觉得时间不够用”。
　　有意思的是，在胡润的中国大陆百富榜中，黄光裕高居榜首，但同样在他公布的中国大陆慈善家榜单中，却没有黄光裕的名字。当面对记者“为富不仁”的质疑时，黄光裕似乎有点不屑：“做一些慈善事业是应该的，但我不想公布，因为做慈善事业是修心，而不是修名，说出来没有意思。”
　　据《英才》记者了解，黄光裕及其家族有据可查的善举有这样几宗：从2005年1月13日开始，国美电器出资1000万，启动援建海啸受灾国孤儿院的计划，其中黄光裕家族捐赠700万元;而据《汕头都市报》报道，2004年黄光裕家族捐赠400万元在家乡修建了一条“国美大道”;兄弟两人先后捐资254万多元，建设铜盂镇凤壶村敬老院、幼稚园等;捐资13万多元支持铜盂镇凤壶村曾厝的水改工程，圆了该村几辈人的自来水梦;2002年初，在原潮阳市举办的“情系民心”水改义捐活动中，他们现场捐资100万元支持水改建设;与此同时，他们还先后捐资500多万元支持汕头市各县区的社会福利事业……
　　至于为什么不站出来给大家起一个号召作用?黄光裕解释：“每个人做事都有自己做事的方式”。其实黄光裕还另有顾忌：“你说出来，会有很多人跑来向你要钱，让你防不胜防。”他觉得，作为一个企业家，不要去过分强调自己的社会责任，也不要去回避社会责任，到一定程度企业做大了，你就自然承担了一定的社会责任。“像我们企业家对社会最大的贡献，就是把自己的无形资产和有形资产投入到社会上去积极地运营。”
　　“黄俊钦比我有钱”
　　2005年12月6日，北京地产投资大鳄新恒基集团与广州著名房地产代理公司合富辉煌正式签署代理合作协议，标志着该集团的华南淘金之旅正式启航。业内人士透露，新恒基集团在广州白云区所开发的“云楠苑”有望于2006年中上市。
　　幕后操盘手黄俊钦的名字再次被人们关注。
　　与弟弟黄光裕近年来声名鹊起相反，大哥黄俊钦的曝光率几乎为零，以至于他的名字出现在2004年胡润的百富榜上时，黄光裕笑称：“这回胡润总算把他揪出来了。”
　　一直有传言，说黄俊钦、黄光裕的关系曾经闹得很僵，他们甚至一度叫自己手下的保安互相对峙。黄光裕对此传闻进行了澄清：“那是手下人不懂事。”黄光裕认为，兄弟之间意见不和、从而发生争吵，那是很正常的事情，但没有根本的、不可调和的矛盾，因为两个人有各自不同的企业。
　　据知情人透露，外界看来一直不和的两兄弟，其实一直联手在做一些大事情，像2005年推出“国美第一城”的国美置业房地产公司，其实一直是由两人共同操盘，尽管黄俊钦在其中并没有股份，但国美的房地产开发业务均在黄俊钦的指导下进行。
　　对于黄光裕来说，黄俊钦不仅是大哥，更是他走上从商生涯的“领路人”。在家人的眼里，黄俊钦有技术方面的天才，从小就对组装电器着迷。有一年春节，他花了200元买了一个电视屏和一堆配件，在大年三十的晚上鼓捣了整整一宿，初一的早晨全家人一醒来，竟然惊喜地发现，他们可以用黄俊钦组装的电视机收看节目了。
　　上个世纪80年代中期，国家的经济政策还不是很明朗，但“地下经济”已冒着随时可能“踩雷”的危险蓬勃发展起来。广东开风气之先，很多人都投入了经商的浪潮之中。据知情人介绍，1985年左右，16岁的黄光裕便跟着19岁的黄俊钦开始出来闯荡了。
　　刚开始做的是倒卖小电器的生意，兄弟俩背着大旅行袋，装满了收音机、电子表之类的东西，从广东背到北方去卖。那时做这种生意是要冒很大风险的，因为倒卖电子商品在当时还是属于“投机倒把”的违法行为，是当时政策不允许的。所以她母亲在家里成天提心吊胆，生怕两个儿子出事。
　　不幸的是，担忧后来变成了事实——黄俊钦不久便出事了。那次是在呼和浩特，黄俊钦和另外一个人带了1000多块钱的货过去卖。也很凑巧，另外一个伙伴那天突然得了急性肠炎，跑到医院看病。结果警察把黄俊钦一个人给逮住了。警察指着那堆东西问黄俊钦，这些货是谁的?黄俊钦沉默了片刻，然后承认都是自己的。后来东西被没收了，人也被扣押起来。
　　想不到的是，这件事成了黄俊钦一家的转折点。事情过去以后，黄家和一个曾帮助过自己的朋友开始合伙做生意，办了一个无线电工厂，专门生产扩音器之类的产品，做了两三年的时间，赚了不少钱，家里条件慢慢好起来了。但后来两兄弟觉得自己还是不太适合搞产品的生产、开发，觉得自己更适合从事商品流通领域的生意，于是便来到了北京发展。
　　两兄弟于1987年共同创立国美电器。做生意之余，黄俊钦通过自学，掌握了高深的无线电技术和计算机知识。在1988年，当时只有三四家门面的国美就开始用电脑收款，这在当时北京的很多大商场都是罕见的。而电脑上使用的程序就是黄俊钦自己编写的。
　　1993年两兄弟分家。黄俊钦创办了新恒基集团，开始以罕见的低调在房地产业急速扩张，先后在北京和外地相继开发了新恒基国际大厦、北京静安中心、鹏润大厦(后转让给黄光裕)、沈阳新恒基中心、新恒基高科技大厦、皇家里兹饭店、沈阳新恒基大酒店、新恒基世贸饭店和朝来森林公园别墅等项目。除了房地产，黄俊钦还涉及生物医药和网路通信等领域，并于2002年收购了上市公司“山东金泰”。
　　黄俊钦属于那种干一行钻一行的“技术迷”。在盖鹏润大厦时，黄俊钦已经开始研究建筑设计，并亲自上马操刀，节省了很多空间，大大提高了利用率。
　　让人难以置信的是，这个贫困的农村家庭养育的两个儿子，竟然都名列中国富人排行榜前列(在2000年胡润的百富榜上，黄俊钦已经以55亿的资产窜升至第13位)。当《英才》杂志记者当面询问黄光裕“兄弟俩到底谁更有钱”时，黄光裕回答：“他比我有钱，只不过他没有上市罢了，他产业的价值是难以估量的。”
　　谙熟房地产业务的黄俊钦，加上资本操作高手黄光裕，其效应将远远大于2。
　　国美二号人物张志铭另立门户
　　在为黄光裕打了12年工后，张志铭终于从一个职业经理人脱变为一个老板。
　　当年，黄光裕把国美电器交给二妹夫张志铭全权打理后，自己则开始从事房地产和投资业务。在张志铭领导下，国美在1997年以后快速发展，并于1999年开始向全国扩张。当时中国的家电零售业有“三张”之称：南京苏宁电器的张近东，山东三联集团的张继升，北京国美电器的张志铭。而国美的真正老板黄光裕却很少有人知道。
　　张志铭是一个地道的北京人，于1993年加入国美，曾是黄光裕的司机，黄看他踏实肯干，日渐委以重任，一直做到国美电器总经理，是仅次于黄光裕的第二号人物。1994年，年仅21岁的黄燕虹也加入了国美。黄燕虹历任鹏润旗下“万盛源物业”总经理、北京鹏润房地产开发公司副总经理、国美集团监察中心总监等职，后去国外读书。两人因为工作关系经常接触，产生了感情，并于1998年结婚。
　　虽然面对黄光裕时显得过于谨小慎微，但在一些国美员工的眼里，张志铭是一个“善于纳谏、博取众长、眼光敏锐、处事干练”的能人。据说，张志铭善于从每一个人身上听取意见，在与员工沟通时，他从不打断任何一个人的讲话。而他的工作量大得吓人，“在很多情况下，忙得连喝水的时间都没有。”
　　即使如此，张志铭在国美频繁的人事调整中，已经“不止五起五落”，以至于有些媒体记者都懒得去记他的职务。但张志铭的成绩也得到了应有的回报：他从黄光裕那里分得了一定的股权。当黄光裕再掌国美电器后，张志铭已经积累了不少财富和资源。
　　张志铭2004年开始担任鹏润房地产总经理，具体运作开发“国美第一城”。据说，鹏润房地产是黄光裕和张志铭两人合股，黄光裕控股。2005年元旦，“国美第一城”开盘销售，取得了巨大成功，给了张志铭不少信心。
　　9个月后，张志铭成立明天地产，携“明天第一城”公开亮相。明天地产是张志铭100%拥有的房地产公司，2005年底要在立水桥和昌平分别开发各50万平米的住宅项目。有意思的是，明天房地产公司的LOGO与鹏润的LOGO十分相近——红黄基色不变，但是没了麦穗，只突出了中间那只大鹏。

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樊纲：中国在全球金融巨变中的机会

这次的危机从性质和深度来说，应该可以和大萧条相提并论，这是真的。这次救助只是把坏账剥离，开始处理这些坏账，真正的问题需要逐步解决。这是全世界金融市场，特别是美国这样的发达国家的金融市场和全球金融体系要认真地反思的问题。当然，金融不能死，我们需要金融，货币仍然存在，我们仍然需要一种国际货币，问题是怎么管理。
我相信现在欧洲主要的资本主义经济体都会参与美国的救市计划，而且各国政府、中央银行都采取了一系列措施，与美国联手，以防止他们受到更大的冲击。
从长远来讲，现在的金融制度必须改，放任的自由的资本主义市场经济，已经被认为不可再持续下去了，不认真监管风险，就不能再持续下去了。而全球金融格局将发生变化，美国的霸主地位会发生变化，美元为中心的世界货币体系要发生改变。这一点现在欧洲人正在思考，欧洲人看到了机会。若是在其他国家，房地产泡沫这么大，财政赤字5%、贸易赤字7%，延续两三年就死了，而美国可以持续二三十年不死，就是因为有美元这个体系。因此，世界这次危机之后，欧元在世界的地位在加强。我相信世界上的有识之士们在思考这个问题。欧洲人之所以特别讲这个问题，是欧元处在比较好的位置上，因为欧元是一个有纪律的货币，而美元是可以无限发放的，欧元对财政赤字是有规定的，不许超过。欧洲银行的规定，它的行为准则是非常明确的，而美国没有。
在以前历次的世界危机当中，我们都学到很多的经验和教训，这次当然特别明显，对衍生工具，对金融创新明显的意识，对风险的管理，我们可以从中学习很多东西。我们的金融一直是个短板，发展不足，而且是经济不足、创新不足。美国是创新太多了，受监管太少，对风险的估计不足，而我们是谨慎有余、创新不足。怎么使我们的金融体系更加具有竞争性？更加开放？更加适应于未来全球市场金融发展的格局和需要？我想我们的金融业应该抓住这次机会。
全球金融格局在变，但外商继续投资中国，只要中国经济继续增长，只要中国的市场继续稳定，这个大格局不会改变。至于市场上的玩家因为重新洗牌而发生一些变化，都是次要的问题。事实上今年以来，在次贷危机的影响下，来华直接投资和其他投资反而在增长，在这个意义上说，对于次贷危机对中国的影响要有一个全面的比较复杂的认识，不能只看一方面。
毫无疑问，只要金融危机深化到一定程度，一定会对实体经济，对消费需求，对投资需求产生影响，这对我们就有一定的负面影响。比如说对耐用品的订单少了45%，这个对我们肯定有影响。但是在一定意义上来说，也不要夸大困难，我们对其他地区的出口也在增长，对其他国家的出口，因为美元的贬值速度比人民币的升值速度快，结果我们对那些货币是贬值了，所以我们对欧洲的出口继续增长25%。所以，如果我们能够抓住这个机会，就能尽快使我们的市场多元化。
即便没有次贷危机，我们花了三四年的宏观调控也想把经济增长速度调到比较正常的水平上，就是9％左右的可持续的增长率水平。我以为这是一种可持续的、符合中国各种经济结构、各种经济能力的增长速度。

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盛大网络陈天桥:演绎中国原创网游

陈天桥

　　1990年，进入复旦大学经济系学习，1993年，提前一年以优异成绩从复旦毕业，进入陆家嘴集团总裁办工作。

　　1994年，被委任为陆家嘴集团属下一家公司的副总经理。

　　1998年，加入金信证券公司。

1999年，创办上海盛大网络发展有限公司，担任执行董事兼总经理职务。

　　2000年，获得中华网风险投资，制定网上迪斯尼发展战略。

　　2001年，与中华网合作破裂，背水一战代理韩国网络游戏《传奇》。

　　2003年，获软银集团4000万美元风险投资。

　　2004年，盛大在美国纳斯达克上市。

　　“有人评价我是务实的理想主义者，我觉得比较合适。我知道自己想要做什么，并且会坚定地按照自己的想法和信念去做。虽然遇到了这样或那样的挫折，但我仍然坚持自己的理想。”这是陈天桥对自己的总结。

　　“纵使陈天桥已经不是福布斯中国排行榜的首富，但是如果福布斯能出一个中国最操劳ＣＥＯ的排行，陈天桥的名字应该居于榜首。”这是盛大前高管朱威廉对他的评价。开创了中国的“网游盛世”，登临了“中国首富”的巅峰，亦因巨亏5亿元而光环尽褪……34岁的陈天桥，怀抱着打造中国超级互动娱乐平台的理想，经历着别人或许一辈子都不会经历的大起大落。

　　“离开盛大两年有余，有一句话却时常在我耳际响起，那就是陈天桥在会议和邮件中一再强调的六个字：要耐得住寂寞。”

　　这是盛大前高管朱威廉近期博客中对陈天桥的一段回忆。

　　也许，经历过大起大落的陈天桥尤其能体会个中深意。

　　如果说当年的《传奇》造就了盛大的商业传奇、带给陈天桥的暴富，多少带有那么一点偶然的因素，那么，在经历过盛衰沉沦后的盛大，在网游行业实现“王者归来”，则让我们明白，如今的盛大与陈天桥已经与偶然因素绝缘。

耐心

　　2005年上半年，盛大表现了前所未有的辉煌。一时间，所有的互联网荣誉几乎都集中在盛大，集中在陈天桥身上。但是似乎应验了盛极必衰的古老预言，2005年的下半年，盛大、陈天桥给我们所有人冷不丁扔了一个巨大的“炸弹”。巨亏5.39亿元人民币！从1999年成立开始，从来没有亏过钱的盛大 2005年第四季度财报出具的数字，让所有人大惊失色。各种质疑、冷嘲热讽也纷至沓来。

　　2006年，对盛大来说是寂寞、失落的一年。

　　因为家庭战略计划受挫以及市场对游戏免费模式的不信任，华尔街投资者抛弃了盛大，盛大股价暴跌至最高时期的1/3，市值在一个季度内缩水20亿美元。相比之下，竞争对手网易、九城甚至刚刚诞生的新网游公司征途（现已改名巨人）却经营得风生水起。褪去光环的盛大只能在寂寞中暗自前行……

　　胸襟

　　“陈天桥在2007年表现出了前所未有的眼界和胸襟，从他的“盛大愿意做一颗小小的铺路石“到唐骏的“我要为整个中国网游行业去路演“，皆表现出盛大将自己升华到了一个产业的高度。”朱威廉的博客中，对陈天桥的赞誉溢于言表。

　　现在许多盛大高层回忆起当年转型带来的低迷，都将此称之为盛大的“U”形转弯，而对于陈天桥来说，他并不为自己曾走的弯路有所抱憾。“网络游戏业有如此高的利润率，如果你不去冒险，难道要那些利润率低得多的企业去冒险？社会给你这么高的利润率，就是要你应该承担的风险，否则就会被社会抛弃。”

　　盛大：收获中国最好的游戏

　　2007年11月28日，盛大历史上最好的一份财报出现了，2007年第三季度季报净利润达到3180万美元。对于这个成绩，一向谨言慎行的陈天桥再度用“近乎完美”来形容。

　　这已经是2005年第四季度之后盛大连续第七个季度保持高速增长。凭借良好的营收，盛大也顺利夺回网游行业的头把交椅。

　　3C的核心竞争力

　　没有九城的《魔兽世界》、没有巨人的《征途》……盛大的游戏产品中，甚至没有一款可以称得上是游戏大作的产品，但是盛大却是所有网游公司中最赚钱的一个。

　　从五年前实验网络游戏的点卡收费模式，到现在推出风云等一系列收购中小型游戏公司的计划，在陈天桥的带领下，盛大已经完成了一轮在商业模式、公司战略、企业文化、内部管理上的变革，这些也让盛大处在了行业领先的位置上。

在最开始，陈天桥是激进的。

　　在公司战略上，陈天桥提出了家庭数字娱乐战略，陈天桥大胆规划了一个符合未来发展逻辑，但却不合时宜的产品———连接电视与互联网且集合众多娱乐内容的“盒子”。虽然陈天桥的初衷是想靠这个战略性的产品将自己运营的游戏带入到更广泛的家庭用户群体中，但是这个“盒子”由于政策的不确定以及市场推广的难度，并未收到明显的成效。

　　此刻，盛大游戏开始步入衰退期。

　　陈天桥的家庭战略计划受到巨大挫折，不过并未摧毁盛大核心的游戏运营能力。意识到问题所在，陈天桥及时地调整了策略，随后采取了渐进式的商业模式变革来应对网络游戏行业的兴衰周期。

　　盛大又一次开了网游行业的先河，主动将还在赚钱的但是处于衰退期的几款老游戏，由原来的时长收费改为道具收费，也就是游戏的免费模式。

　　免费模式的推出虽然令盛大再次遭到质疑，但是随后的业绩却证明盛大在商业模式变革上的成功，此时，陈天桥也把盛大的战略调整为3C（content内容，community社区，com－merce交易），牢牢地围绕盛大的主营业务和核心竞争力展开。

　　“相信自己、相信盛大、相信我。”2005年第四季度巨亏季报发布后，在发给全体盛大员工的内部信中曾这样写道。
　
捕捉游戏创意的猎手

　　今年7月，盛大高调地对外宣布了三个计划：“20计划”，即将整个事业部分成不同的游戏项目组，按项目组进行考核，而公司会把游戏收益和游戏运营团队的骨干分成，最高分成比例可达到20%；“风云计划”，是盛大为收购成熟网游项目和成熟网游公司而设立的，风云基金总额在20亿元人民币，单个项目投资额可达亿元；“18计划”，在每个月的18日，盛大高层都会接待来自各地的揣有游戏梦想的年轻人，如果他们的想法获得了支持，就能得到百万元人民币以上的投资。这些举措让盛大跳出了单纯的游戏运营业，陈天桥及其高管们也成了游戏业的分析师，成了游戏公司的猎手。

　　盛大率先发动的“三大计划”现在已切实地展示出了成果：《鬼吹灯》、《封神演义》等五款原创网游同时亮相，彭海涛、廖连慎等更多现实和潜在富翁的出现，以及更多目前还在“三大计划”筛选库里的成果。

　　“不求为我所有，但求为我所用”，陈天桥坦言在网游全民化趋势下，已经不可能将所有优秀的人才局限在一个企业。“搞精英式开发、用一个团队的智慧去对抗千千万万用户和竞争对手的智慧，已经过时了。”

　　盛大“为我所用”的人才观，其实也是其他行业国际顶尖公司的通行做法。“这将使国内网游人才、作品等行业优势资源进一步向盛大集中，盛大会成为全球首屈一指的互动娱乐公司，推动整个产业走向规范和成熟。”分析人士这样评价。

　　应该看到，从“20计划”到“18计划”，再到直接嫁接入“风云”这样已小成气候的网游公司，盛大寻求“为我所用”的这个平台已越来越广，除了人才发掘培养机制被渐渐成熟化，盛大自身收获的是中国最好的游戏。

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留学教父俞敏洪成功三段论

他很早就被冠以“留学教父”和“创业英雄”，也是公认的中国英文教育行业中独辟蹊径的领袖人物之一；而在《时代》周刊的描述中，这个一手打造了新东方品牌的中国人更被称为“偶像级的，就像小熊维尼或米奇之于迪斯尼”。

　　一年前，俞敏洪在纽约证交所敲响了上市的钟声，新东方作为中国首家教育概念股受热捧，股价上涨强劲。而持股31．18％（4400万股）的俞敏洪个人财富也水涨船高，如今已是过亿身家的中国最富有的老师。俞敏洪的成功来自什么呢？

　　逾矩偏离别人设计的轨迹

　　俞敏洪有 过三次高考落榜的经历、留学的宿愿未能实现，以及后来当老师的种种不如意，但是他从不曾妥协。他认为这是生活在让他懂得如何在“绝望中去寻找希望”，从而 主动地把握自己的人生轨迹。“如果我当年落榜、留学失败、被北大处罚后接受大家的劝说安静地过日子，现在我可能是个农民，可能是个外语系副教授，我可能和 很多人一样过着单位、社会为你设计的被动生活。”对此，俞敏洪认 为，被动的生活一旦成为一种无意识的习惯，我们像磨上的驴一样被各种各样的事情牵着鼻子在原地转圈子，但由于被牵得太久了就忘了我们是被牵着鼻子在生活， 有时候不被牵着还感觉不舒服。但谁也无法预测未来。比如王强两度飞越重洋并定居美国，经过超常的努力，成为贝尔实验室的高级电脑工程师，现在成为国内最著 名的口语教师；被朋友们怀疑其不食人间烟火的哲学家包凡一，在北美的现实压迫下，读完传播学硕士之后，再熬出一个MBA，居然成了美国通用汽车公司的会计 师……每个人都偏离了专业为他们设计的发展轨迹。所以要主动地把握未来。把握未来的过程中，你首先要有勇气走出这种生活，而走出这种生活又需要你放弃原来 的既得利益和习惯。人最坏的习惯之一就是抱住已经拥有的东西不放，其实一个人只要舍得放下自己的那点小天地，就很容易海阔天空。

　　当然，主动把握自己并不等于盲目出击，根据自己的专长和兴趣选择一条发展道路，也许前景暂时不算明朗，但兴趣推动下的努力最终会帮助自己拨得云开见月明。

　　敏感以同情心寻找机遇

　　当大学生、研究生甚至海归越来越多，怀才不遇的叹息声也越来越常见。作为国内最著名的培训机构新东方的创造者，俞敏洪认为机遇其实就在自己不断仔细观察所属的社会环境，认真思考、归纳总结的过程。这个过程中面临着得与失、取与舍、成与败，是一次次顺流逆流中痛并快乐的自我更生。

　　在创办新东方学校以前，身为北大教师的俞敏洪为其他培训机构打工。工作中冷眼旁观，俞敏洪发现大量的培训学校对学生的态度、管理和理念上有缺陷。“我也是从学生走来，而且为了高考还参加过辅导班。我就想，如果我来管的话，应该通过什么样的方式帮助学生，吸引学生。”12年后俞敏洪回 忆当年创办新东方的初衷，在他看来，之所以选择进入民办英语培训领域，是因为自己作为一个曾经接受过补习的学生，所以了解学生渴望帮助的迫切心理；因为自 己是一个外语老师，所以有机会接触到外语培训的领域，从而了解外语培训领域的新动向。在自己的专业领域找到市场的需求，并不断思考改进的方式，每一步都在 困难中寻找新的希望，机遇就始终掌握在自己手中。

宽宏独乐乐不如众乐乐

　　职场中的每一次升迁都意味自己角色的转换，如何更好地在新岗位中扮演新角色对于很多人而言，是一个痛苦的转变，尤其是由技术岗位转向管理岗位的过程中，很多人不知所措。对此，一直认为自己是由教书匠转化为职业经理人的俞敏洪表示，任何转变都意味着获得与失去并存，在获得的同时，必须学会放下。所谓放下就是在学会发现他人的优点的过程中认可他人，并适当地把可能属于自己的权力、荣耀让更多人和你一起分享。

　　俞敏洪表 示，过去自己一个人演独角戏时各种成功与荣耀都集中在自己身上，自己也可以一言九鼎。但是当组织结构不断扩大，仅靠一个人的力量无法完成整个机构的运转 时，吸取他人的意见和建议成为管理成功的关键。在现代化的管理组织机构建立的过程中，自己的决策能力必然会被越来越多的智囊所淡化，同事们的直言甚至可能 伤害自己的尊严。那么，作为一个管理者，应该加强与团队中所有人员的相互了解。只有对每个人的个性、道德品格、缺点非常了解后，大家才可能一起进行批评和 自我批评，而且是毫不留情面。了解方式可以是工作中的互相切磋，可以是哥们似的促膝谈心，根据不同同事的性格制造增进了解的机会非常必要。当你知道了对方 的缺点，也同时知道对方优点的时候，做一件事情要学的就是尽可能使用对方的优点，避开对方的缺点。对任何一个人的优点弘扬，可以使自己团队中的每一个人都 是在应用自己的长处做事。同时作为一个管理者只有看到大家的长处，并认可长处，才有可能心服口服地把曾经属于自己的权力、荣誉逐渐让渡。每个管理者都希望 成功，任何一个优秀的同事也渴望成功，让更多的优秀同事享受你让渡的荣耀是团队凝聚力形成的重要原因之一。

　　榜样档案

　　俞敏洪，1962年生，江苏江阴人，民盟成员。北京大学西语系毕业，大学学历。

　　1985年任北京大学外语系教师，1993年创办北京新东方学校，2003年成立新东方教育科技集团。现任新东方教育科技集团董事长兼总裁、民盟中央教育委员会副主任、中国青年企业家协会副会长、中华全国青年联合会委员。

　　对话

　　性格决定命运？

　　记者：我们知道，你在成功前经历过很多挫折，包括考大学、出国，包括新东方上市前内部一些矛盾等等，是什么让你一路走过来的？是性格还是其他因素？

　　俞敏洪： 应该说我个人的性格起了很大作用。比如，我性格中有些坚忍不拔的成分，做事情非要把事情做得相对好。比如我考大学，第一年没考上考第二年，第二年没考上考 第三年；出国也是联系了4年，当然最后没有成功。后来做新东方做了十四五年，还在很认真地做；在北大当老师一当就当了6年半，今年是第7年。总体来说，性 格里还是有一种坚韧性，不会随便放弃。

　　第二我比较有上进心。不是说绝对要得第一名，而是自己有进步心态，比较善于学习。从小学到中学到大学，我都没有得过全班的前20名，但还是坚持在学，而且大家大学毕业了工作了，我还是边工作边学。由于有这样的上进心，潜移默化地最后就做成事情了。

　　第三点，我比较有耐心和宽容度，这一点在做新东方后看出好处了，因为一帮子人在一起总有各种各样的摩擦，各种各样的斗争，也会有各种各样的伤害，我能容得下的话，就不太容易把事情弄到极端，就很容易让大家重归于好。

　　第四我觉得自己做事还是挺有原则的。凡是违反了我认为不该违反的道德准则，我是毫不留情的。所以新东方也有被我开除的（老师）。包括在家庭生活中，夫妻之间如果吵架，（吵）到什么程度，哪个底线不能碰，是我们两个都知道的。

　　记者：新东方的成功还有一些自己的特色，比如说老师讲课有幽默感，善于鼓励等等。那么上市以后新东方的特色有没有发展？

　　俞敏洪：这种特色不受公司上市的影响。像幽默、励志、充满激情的讲课、讲课时内容要极其熟练等等，这些元素新东方依然保持得非常好。

更多财经资讯请看 财经人物专题 >>国内强人>>留学教父俞敏洪成功三段论

新东方“教父”--俞敏洪

俞敏洪很早就被冠以“留学教父”和“创业英雄”，也是公认的中国英文教育行业中独辟蹊径的领袖人物之一；而在《时代》周刊的描述中，这个一手打造了新东方品牌的中国人更被称为“偶像级的，就像小熊维尼或米奇之于迪斯尼”。

　　一年前，俞敏洪在纽约证交所敲响了上市的钟声，新东方作为中国首家教育概念股受热捧，股价上涨强劲。而持股31．18％（4400万股）的俞敏洪个人财富也水涨船高，如今已是过亿身家的中国最富有的老师。俞敏洪的成功来自什么呢？

　　逾矩偏离别人设计的轨迹

　　俞敏洪有过三次高考落榜的经历、留学的宿愿未能实现，以及后来当老师的种种不如意，但是他从不曾妥协。他认为这是生活在让他懂得如何在“绝望中 去寻找希望”，从而主动地把握自己的人生轨迹。“如果我当年落榜、留学失败、被北大处罚后接受大家的劝说安静地过日子，现在我可能是个农民，可能是个外语 系副教授，我可能和很多人一样过着单位、社会为你设计的被动生活。”对此，俞敏洪认为，被动的生活一旦成为一种无意识的习惯，我们像磨上的驴一样被各种各 样的事情牵着鼻子在原地转圈子，但由于被牵得太久了就忘了我们是被牵着鼻子在生活，有时候不被牵着还感觉不舒服。但谁也无法预测未来。比如王强两度飞越重 洋并定居美国，经过超常的努力，成为贝尔实验室的高级电脑工程师，现在成为国内最著名的口语教师；被朋友们怀疑其不食人间烟火的哲学家包凡一，在北美的现 实压迫下，读完传播学硕士之后，再熬出一个MBA，居然成了美国通用汽车公司的会计师……每个人都偏离了专业为他们设计的发展轨迹。所以要主动地把握未 来。把握未来的过程中，你首先要有勇气走出这种生活，而走出这种生活又需要你放弃原来的既得利益和习惯。人最坏的习惯之一就是抱住已经拥有的东西不放，其 实一个人只要舍得放下自己的那点小天地，就很容易海阔天空。

　　当然，主动把握自己并不等于盲目出击，根据自己的专长和兴趣选择一条发展道路，也许前景暂时不算明朗，但兴趣推动下的努力最终会帮助自己拨得云开见月明。

　　敏感以同情心寻找机遇

　　当大学生、研究生甚至海归越来越多，怀才不遇的叹息声也越来越常见。作为国内最著名的培训机构新东方的创造者，俞敏洪认为机遇其实就在自己不断仔细观察所属的社会环境，认真思考、归纳总结的过程。这个过程中面临着得与失、取与舍、成与败，是一次次顺流逆流中痛并快乐的自我更生。

　　在创办新东方学 校以前，身为北大教师的俞敏洪为其他培训机构打工。工作中冷眼旁观，俞敏洪发现大量的培训学校对学生的态度、管理和理念上有缺陷。“我也是从学生走来，而 且为了高考还参加过辅导班。我就想，如果我来管的话，应该通过什么样的方式帮助学生，吸引学生。”12年后俞敏洪回忆当年创办新东方的 初衷，在他看来，之所以选择进入民办英语培训领域，是因为自己作为一个曾经接受过补习的学生，所以了解学生渴望帮助的迫切心理；因为自己是一个外语老师， 所以有机会接触到外语培训的领域，从而了解外语培训领域的新动向。在自己的专业领域找到市场的需求，并不断思考改进的方式，每一步都在困难中寻找新的希 望，机遇就始终掌握在自己手中。

　　宽宏独乐乐不如众乐乐

　　职场中的每一次升迁都意味自己角色的转换，如何更好地在新岗位中扮演新角色对于很多人而言，是一个痛苦的转变，尤其是由技术岗位转向管理岗位的 过程中，很多人不知所措。对此，一直认为自己是由教书匠转化为职业经理人的俞敏洪表示，任何转变都意味着获得与失去并存，在获得的同时，必须学会放下。所 谓放下就是在学会发现他人的优点的过程中认可他人，并适当地把可能属于自己的权力、荣耀让更多人和你一起分享。

　　俞敏洪表示，过去自己一个人演独角戏时各种成功与荣耀都集中在自己身上，自己也可以一言九鼎。但是当组织结构不断扩大，仅靠一个人的力量无法完 成整个机构的运转时，吸取他人的意见和建议成为管理成功的关键。在现代化的管理组织机构建立的过程中，自己的决策能力必然会被越来越多的智囊所淡化，同事 们的直言甚至可能伤害自己的尊严。那么，作为一个管理者，应该加强与团队中所有人员的相互了解。只有对每个人的个性、道德品格、缺点非常了解后，大家才可 能一起进行批评和自我批评，而且是毫不留情面。了解方式可以是工作中的互相切磋，可以是哥们似的促膝谈心，根据不同同事的性格制造增进了解的机会非常必 要。当你知道了对方的缺点，也同时知道对方优点的时候，做一件事情要学的就是尽可能使用对方的优点，避开对方的缺点。对任何一个人的优点弘扬，可以使自己 团队中的每一个人都是在应用自己的长处做事。同时作为一个管理者只有看到大家的长处，并认可长处，才有可能心服口服地把曾经属于自己的权力、荣誉逐渐让 渡。每个管理者都希望成功，任何一个优秀的同事也渴望成功，让更多的优秀同事享受你让渡的荣耀是团队凝聚力形成的重要原因之一。

　　榜样档案

　　俞敏洪，1962年生，江苏江阴人，民盟成员。北京大学西语系毕业，大学学历。

　　1985年任北京大学外语系教师，1993年创办北京新东方学校，2003年成立新东方教育科技集团。现任新东方教育科技集团董事长兼总裁、民盟中央教育委员会副主任、中国青年企业家协会副会长、中华全国青年联合会委员。

　　对话--性格决定命运？

　　记者：我们知道，你在成功前经历过很多挫折，包括考大学、出国，包括新东方上市前内部一些矛盾等等，是什么让你一路走过来的？是性格还是其他因素？

　　俞敏洪：应该说我个人的性格起了很大作用。比如，我性格中有些坚忍不拔的成分，做事情非要把事情做得相对好。比如我考大学，第一年没考上考第二年，第二年没考上考第三年；出国也是联系了4年，当然最后没有成功。后来做新东方做了十四五年，还在很认真地做；在北大当老师一当就当了6年半，今年是第7年。总体来说，性格里还是有一种坚韧性，不会随便放弃。

　　第二我比较有上进心。不是说绝对要得第一名，而是自己有进步心态，比较善于学习。从小学到中学到大学，我都没有得过全班的前20名，但还是坚持在学，而且大家大学毕业了工作了，我还是边工作边学。由于有这样的上进心，潜移默化地最后就做成事情了。

　　第三点，我比较有耐心和宽容度，这一点在做新东方后看出好处了，因为一帮子人在一起总有各种各样的摩擦，各种各样的斗争，也会有各种各样的伤害，我能容得下的话，就不太容易把事情弄到极端，就很容易让大家重归于好。

　　第四我觉得自己做事还是挺有原则的。凡是违反了我认为不该违反的道德准则，我是毫不留情的。所以新东方也有被我开除的（老师）。包括在家庭生活中，夫妻之间如果吵架，（吵）到什么程度，哪个底线不能碰，是我们两个都知道的。

　　记者：新东方的成功还有一些自己的特色，比如说老师讲课有幽默感，善于鼓励等等。那么上市以后新东方的特色有没有发展？

　　俞敏洪：这种特色不受公司上市的影响。像幽默、励志、充满激情的讲课、讲课时内容要极其熟练等等，这些元素新东方依然保持得非常好。

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张瑞敏：海尔的突围路径

我的业余时间，大多是用于看书，如《第三次浪潮》、《财富的革命》、《新教伦理与资本主义精神》等。管理大师德鲁克的书我几乎都看了。偶尔也打乒乓球。对我来说，看书很重要，因为我需要了解世界上最新的信息，为我管理企业之用

　　在中国改革开放的浪潮中，张瑞敏绝对是一个合格的弄潮儿。1984年，他接手青岛电冰箱厂时，整个厂背了一屁股债，还要养活800名员工。20多年后，在张瑞敏的操持下，海尔集团在世界各地建起了20多家工厂，拥有了5万多员工，营业额超过了1000亿元，打造出了世界第四大白色家电制造企业。
　　近日，海尔集团首席执行官张瑞敏在北京，就海尔集团目前面临的困难、今后的发展方向以及海外收购等问题，接受独家专访。

　　白色家电突围

　　记者：海尔目前面临的最大的困难是什么？
　　张瑞敏：我们面临的最大的困难是我们集团最主要的产品——白色家电遇到了很大的发展障碍。海尔是从白色家电起家的，白色家电是我们的主干产业。但是现在白色家电的利润已经薄得如刀刃，　利润率仅在2％~3％之间，　如果加上我们的维修服务成本，可以说，海尔是在零利润的情况下继续白色家电的生产事业。我还可以告诉你一个“家丑”：我们先前搞了一个液晶电视生产线，结果是一生产就亏损。为什么会出现这样的问题？最关键的零部件——芯片是外国人的。我们付出了昂贵的技术转让费，等于是替人家在打工。

　　记者：是什么原因令白色家电遭遇到如此大的发展困境？
　　张瑞敏： 首先是企业发展的环境发生了变化。以前是我们生产多少就能够卖出多少，但是现在全世界的家电企业都跑到中国来，我们遇到了强劲的对手，他们的产品比我们的 好，自然会抢走我们不少的市场。第二，我们与世界著名的家电企业相比，在技术研发上差距还是不小。我们想引进世界最新的技术，但是，这些国际家电企业就是 对我们实行技术封锁。有一次，我们有几个干部参加政府代表团去美国考察，在参观一家家电企业时，对方就是不许我们海尔的人进去。这种情况很令我震惊。

　　记者：那么，你觉得海尔应该如何突破这一种困境？
　　张瑞敏：我们已经充分地认识到，技术创新和管理创新是海尔求发展、求生存的关键。所以，我们开始自己搞研发。目前，我们已经在纽约、东京﹑柏林、以色列﹑首尔建立了　5个研发中心，投入巨资，集中世界上最优秀的人才来开发我们海尔自己的技术和产品。
　 　我们在国际上申请了7项国际标准，已经批准了2项，这也是中国家电企业目前获得的仅有的2项国际标准。拥有了这一国际标准，等于拥有了一个高速公路收费 站，外国企业要使用我们的技术标准，就得向我们交费用，这件事意义十分重大。所以，海尔的目标，已经不是“中国制造”，而是“中国创造”。

　　记者：你曾经表示过不会涉及中国的房地产业，但是，海尔最近成立了房地产开发公司，并在山东开始“拿地建房”，这个问题该作何解释？
　　张瑞敏：确实，我公开表示过海尔不会涉足房地产市场。但是，为什么我们还是成立了一家房地产公司呢？我要特别声明的是，我们不是要炒地皮，也不是要炒房子，而是要开发建立独自的白色家电与住宅的智能化系统，我们叫它“家庭网络中心”。刚才我已经说过，白色家电的发展已经遇到了很大的瓶颈，单靠出售白色家电，我们几乎没有利润，而且市场的竞争也越来越厉害。所以，我们要开发下一代的智能化家电产品，并且让这些家电与智能化住宅配套，形成一个网络，提升住宅的含金量。这样我们在出售房子的同时，也出售配套齐全的海尔智能化家电产品。

学习戴尔“负47天经营”

　　记者：你觉得目前海尔最需要改进的工作，是哪一方面的工作？
　　张瑞敏： 是我们的管理工作。目前，我们管理成本很高，因此也拉动了生产成本的提高。丰田汽车公司的年利润是美国三大汽车公司利润的总和。为什么丰田汽车公司做得这 么好？就是靠信息化管理。再说戴尔公司，他们是世界上信息化管理做得最好的一家公司，实现了“负47天经营”，也就是说，在47天中，戴尔自己不要投入一 分钱就能做生意，你看他们的财务测算与管理做得多棒。所以，我们要跟戴尔合作，要学习他们的经验和技术。海尔今年的一个重要任务，就是要全面提高信息化管 理的能力，为企业发展建好一条高速公路。做到“人单合一”，让每一个人的工作都与市场紧紧地联系在一起。

　记者：我听说，海尔将与英特尔公司建立紧密的合作关系。这一合作的内涵是什么？
　　张瑞敏： 我们正在与英特尔谈，近期将签署合作协议。英特尔是一家管理出色、技术领先的企业，许多地方很值得我们学习。我们与英特尔的合作，会从开拓农村市场开始。 中国农村有一个习惯，结婚时要买齐所有的家电，但是或许他的口袋里只有5000元钱。中国的农村市场很大，但消费能力参差不齐，沿海地区农村买得起高档家 电，西部地区就不行了。所以，我们要设计开发出适合农村市场的产品来。

　　如何赢得日本市场

　　记者：经过东京银座时，经常会抬头看看海尔的广告牌。有消息说，海尔的电冰箱在日本市场的占有率很高，但是，却常常看不到。海尔冰箱到底在日本卖得怎样？
　　张瑞敏： 日本是一个家电业非常发达的国家，也是一个门槛很高的国家。中国制造的家电产品要打入日本市场，确实很难。不仅是我们海尔，就是德国的西门子这样的产品， 在日本也卖得不好。目前，我们海尔的产品在日本的低档市场的销售还是不错，尤其是　10公斤以下的洗衣机和200立升以下的电冰箱，还是比较受到宾馆饭店 和单身人士的欢迎。

　　记者：海尔与日本的三洋公司有着长期的合作关系，但是最近几年，三洋一直在走下坡路，甚至到了濒临破产的地步。作为合作伙伴，海尔是否有整体收购三洋的计划？
　　张瑞敏： 三洋与我们合作了十几年，我们很有感情。2002年，我们一起成立了“三洋海尔”合资公司，使海尔的产品得以打入日本市场。这几年，三洋经营得很艰苦，作 为创业者的井植先生一家也离开了经营班子，这是很令人遗憾的事。去年10月，我们和三洋成立了新的合资公司“海尔三洋”，把冰箱制造这一部门从三洋划了出 来。两家公司的名称前后一倒，就意味着这一家公司是由海尔控股，我们占60%的股份。现在，由于三洋公司实际上是由投资基金公司在控制，他们把三洋当作一 块蛋糕切开来卖，所以，整体收购是不可能的事。当然他们的洗衣机部门如果肯出手，我们很有兴趣，我们就会接。

　　记者：你觉得，海尔要在日本成功，关键要做好哪几项工作？
　　张瑞敏： 最重要的是要做好两项工作，一是要开发适合日本市场和日本人消费习惯的产品。也就是说，海尔要为日本消费者量身定做日本的产品，而不是把我们的中国产品拿 到日本来销售。为此，我们已经在东京和大阪成立了两个新产品研发中心，投入的资金很大。第二，就是要在日本提高海尔的知名度与信誉度。我们花了很多的钱在 银座做了这么大的一块灯箱广告，就是希望“海尔”这一个品牌能够为更多的日本消费者所认知。　
　　你要相信，我们在日本的事业会越做越好。

　　记者：你业余时间主要在做什么？
　　张瑞敏： 我的业余时间，大多是用于看书，看世界著名学者写的管理学等人文科学方面的书籍，如《第三次浪潮》、《财富的革命》、《新教伦理与资本主义精神》等。管理 大师德鲁克的书我几乎都看了。偶尔也打乒乓球。对我来说，看书很重要，因为我需要了解世界上最新的信息，为我管理企业之用。

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三一重工董事长梁稳根怎么发迹的

三一重工白手起家介入工程机械行业只有12年，挂牌上市仅有4年，但借助于资本的魔杖，其股票市值已突破450亿元，跃升行业第一，在A股市场民营控股上 市公司中名列前茅。经历股改和转增后，两年后的三一重工的总股本达到96000万股，以9月18日的收盘价50.14元计算，公司总市值达到485亿元。 按其间接所持上市公司股份计算，梁稳根身价约188亿元。

而2005年6月1日，即股改投票停牌前的最后一个交易日，三一重工的收盘价格为19.68元，当时的总股本为24000万股，公司总市值为47亿元。两年后，三一重工的总股本扩大4倍，公司的总市值扩大了近10倍。

2005年，三一重工股价低迷。三一集团在2005年6月17日和10月11日，分别宣布增持公司股份，表示看好公司发展前景。2005年6月17日至2006年7月6日期间，三一集团和三一汽车累计从二级市场增持三一重工股份2695.738万股。

当价值回归并跨过半年期限后，为了偿还短期债券，三一进行了适当减持，降低了资产负债率，这一减持并不说明股价被高估。三一集团内部材料披露：2006年三一集团在股票二级市场多有斩获，股票投资收益为10亿左右，超过了产业利润。

业绩的提升是市值管理的基础。2006年,三一重工实现主营业务收入45亿多元,较去年同期增长80%；实现净利润5.57亿元,较去年同期增长 157%；实现每股收益1.16元。此外，三一重工注重公司市场形象，维护和谐的股东关系。投资者既肯定公司现实的经营业绩，又看好公司的未来，从而使三 一股价稳步上扬。

三一重工年销售额不到50亿元，而三一集团包含上市公司部分的总销售额约80亿元，这与行业老大徐工集团172亿元的销售额相比，差距还很大。但三一重工净资产收益率远大于徐工集团及上市公司徐工科技，三一重工市值雄居行业榜首。

两年来，三一重工在资本市场的嗅觉越来越灵敏，财技越来越老到。趁着牛市行情，利同闲置资金投资同行业公司股票小试身手。不失时机地启动定向增发5000万股收购北京三一重机，并着手发行5亿元公司债券。

梁稳根是怎么发迹的

1983年，中南工业大学（现中南大学）材料学专业毕业的梁稳根，在别人羡慕的目光中，被分配到原兵器工业部涟源洪源机械厂工作。但不安分的梁稳根，经常 在抬石头、挖土方、搬机器设备、爬上半空架设高压电缆的工作之余，和别人议论时事，讨论国有企业的出路。渐渐地，唐修国、毛中吾、袁金华和梁稳根相识，并 成了好朋友。1984年梁等4人开始谋划自己的事业，最初，他们经历了贩羊的失败。

1986年，4人从亲戚朋友那里凑齐6万元钱，成立了涟源茅塘焊接材料厂。经过无数次的实验和失败，他们的第一个产品——105铜基焊料问世。梁稳根把它寄给辽宁一个工厂，可不久，梁稳根便收到了第一批退货——105铜基焊料的质量不过关。

为确保来之不易的创业结出成果，梁稳根回到母校，请恩师翟登科教授来现场指导。经过多次实验和失败，105铜基焊料的各项指标抽样检查终于达到了国家质量 要求，并填补了省内的一项空白。1986年9月，他们收到了第一笔货款——8000元。4人欣喜若狂，紧紧地抱成一团，热泪盈眶。

1991年，梁稳根在当地已小有名气，企业名称也已改为了三一。此时，有人将4个人的姓氏连起来——梁、袁、毛、唐，谐音恰好是“涟”“源”“茅” “塘”，说4个人天生就是大富大贵之人。梁稳根等一笑了之，在他们看来，富贵是要靠自己去争取，而不是上天赐予的。这时候的他们，开始思索如何走出去。他 们注意到当时国家巨大的基础建设投入带来的无限商机——“基础建设我们虽然不懂，但基建行业的设备我们还是懂的。”梁稳根毅然决定冲入这个向来只有国有企 业敢做的行业——重工制造领域。

这年3月，梁稳根等4人来到涟源。当时，人造金刚石并不很景气，但出人意料的是，梁稳根看到了当时许多人没有看到的商机：由于国际市场上的重要变化——原 苏联的解体，低档人造金刚石的出口由年3500万克拉急降到500万克拉，给人造金刚石压机市场带来广阔空间。梁稳根迅速组织数十名专家、工程师先后组建 起人造金刚石压机厂和金刚石厂，生产压机和人造金刚石，以领先的技术和过硬的质量，向大吨位压机进军，迅速打开市场。

1993年对于梁稳根来说是非同寻常的一年，他不仅将企业更名为“三一集团”，涟源的材料基地改造为“三一材料集团有限公司”，并将总部搬到了湖南省会长 沙。随着市场的扩展，梁稳根又开始研制混凝土输送泵等工程建筑机械产品，并将行业里的著名专家请到公司任职或做顾问。而这个领域面对的将是海外企业的竞 争，梁稳根感慨地说：“我们要学习外企在资金、技术和人才以及企业运作和管理模式方面的长处，这是十分必要的，但也要看到海外企业的弱点，我们只有利用自 己的优势来扩充自己，才能取得胜利。”

这一年是梁稳根个人创业史上的奠基之年，也是今天的三一重工股份有限公司的奠基之年。

梁稳根制造了三一多少个第一

刚开始，很多人对“三一”这个名字的来历不甚明了，于是猜测：这个企业是不是由三个男人和一个女人合伙办的？以至于后来梁稳根和三一大小领导总是要声明：三一的来由就是“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”。

其实，三一不是第一个以数字来命名的企业，但是可以毫不夸张地说，三一却是内涵较为深刻的企业之一。“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”，这不 仅是梁稳根和所有三一人豪情壮志的体现，也是他们的目标。正是在这样的目标和宗旨下，三一没有为自己到底应该干什么而感到困惑。

梁稳根有许多的称号，但也许来自民间的称号“民营重工第一人”最有分量。这并不是一个夸大的说法，就算梁没有今天的成就，也不能否认他作为民营企业家第一 个跨入重工业领域的事实，三一重工起到的“鲶鱼效应”不言而喻。一个不争的事实是，三一带来了整个工程机械行业的变革。据统计，1995年，混凝土输送泵 中国外产品占据了中国的市场的95%以上，而到现在，混凝土输送泵洋产品所占比例不到5%。整个工程机械行业的“国”字号品牌已经收复了失地。不能说，没 有三一就没有今天中国的机械制造业，但是，至少可以说，三一的发展加剧了整个机械制造业的变局。

1997年，三一在国内第一个拥有了计算机控制的砼泵流水装配线、压路机流水装配线，成为我国第一家砼泵出口企业。洋产品之所以能够一度在中国占垄断地 位，一个根本的原因就是，中国本土的产品质量不过关，创新能力差，更新换代慢，尤其是科技创新。也正是由于把科技创新放在了一个核心战略的位置，三一依靠 自主知识产权，刷新一项又一项的纪录，无疑给了洋产品“当头一击”。2000年，三一的产品已经拥有100多项国家技术专利。

2002年12月18日举行的国家高新技术研究发展计划（“863”计划）“机群智能化工程机械”课题验收会上，三一重工承担的国内沥青混凝土路面施工新 的课题通过了国家“863”计划课题验收组的验收，三一重工提出了我国沥青混凝土面层机械化施工的新工艺，将使沥青混凝土路面的施工质量有一个质的飞跃。 而在此之前，我国由民营企业承担国家重大科研计划专项课题并不多见。三一重工总经理向文波接受记者采访时说，民企承担国家重大科研计划专项课题的研究是国 家对民间资本限制的一种“松绑”。验收组成员之一的张智文博士认为，在科学技术的研究领域没有民企、国企之分，都是为国家做贡献，以后只要是有能力的企 业，通过申报和审批后都能够承担。

细数三一的第一，真的有不胜枚举之感，但也许真如梁稳根所说，以前有多少第一不重要，更重要的是要在未来创造更多的第一。

梁稳根让谁在掌控三一

梁稳根常说，是什么造就了今天的三一，是人。从三一的核心层来看，除了17年来就一直跟着梁稳根的三位当年一起贩羊的兄弟唐修国、毛中吾、袁金华，还有 1991年开始跟着梁稳根打拼江山，如今身为三一重工总经理的向文波以及1994—1996年间先后跟梁稳根创业的周福贵、易小刚、王佐春。当然，还有一 个对三一至关重要的人物——翟登科。

应该说，三一最独到之处就是做到了“开放”，这种开放已经不是简单的引进人才、思想开放这么简单，而是海纳百川，有容乃大。把自己的股份让给真正的人才， 减少自己的“财富”，这在中国的民营企业并不多见,但梁稳根做到了。由最开始的4个人，发展到了今天的9位董事，正是这些人物的加盟，带来了企业的迅速发 展。

目前几个人的股份如下：自从1999年，梁稳根将其持有的2%的股权赠与研发老总易小刚，并在2000年吸收了湖南高科等增资后，这9位创业者在上市前的 三一重工的股份分别为：梁稳根56.98%、唐修国8.96%、向文波7.72%、毛中吾7.72%、袁金华7.72%、周福贵3.86%、翟登科 0.97％、易小刚1.93%、王佐春0.97%。

不过，9位董事并不直接持有上市公司三一重工的股票，他们手握的是三一控股有限公司的股份。三一控股是2000年10月成立的，由梁稳根、唐修国等9位自 然人按其在三一重工的出资和权益投资成立。这9位创业者在三一控股的股权分别为：梁稳根59%、唐修国9%、向文波8%、毛中吾8%、袁金华8%、周福贵 4%、翟登科1%、易小刚2%、王佐春1%。

并且，他们对三一的控股不仅仅限于上市公司，而是控股公司注册资本3.2288亿元，净资产5.98亿元。直接控制三一重工、三一新材料、三一通讯和海外业务，经营涉及新材料、生物技术、通讯技术、金融、房地产等。

9位创业者中，惟一遗憾的是翟登科，这位从创业起就一直帮助梁稳根的中南工大教授，已于2002年3月去世，未能共享今日三一上市的辉煌，其子翟宪如今继承着父亲的财富。

几位核心人物的协调发展，产生的巨大合力，推动着企业快速发展。

目前，唐修国是三一控股有限公司董事长、总经理，向文波是三一重工总经理，易小刚是三一重工常务副总经理，毛中吾是三一新材料总经理，周福贵是三一通讯总经理，袁金华是三一工会主席，而王佐春则为三一重工监事会主席。

在这样的基础上，三一还大量引入空降兵，从三一重工的组织结构图可以看到，总经理下设总经理办公室、营销公司，人力资源部、计财部、制造部、质量保证部、 研究院、证券投资部、CIMS办。据内部人士透露，部长一级中，不少就是来自空降。其中很多人就直接来自华为、远大等企业的中高层管理人才。

对于引进人才，三一是决不吝啬的，据财务总监赵想章透露，2002年三一高管的年收入在20～60万之间。他认为员工对自己的薪水基本满意。据说，三一的 考核和激励主要通过实施KPI关键绩效考核制度、末位淘汰制、科研人员项目考评制、营销队伍分片承包制等，而激励则包括对突出贡献的员工奖车奖房、出国、 晋升、提供深造机会等。

上市前的很长一段时间，三一不断亮出发展空间和高薪的旗帜大量引进空降兵。据梁稳根透露，2002年，他自己的年薪是60万、总经理向文波的年薪是50 万、常务副总经理易小刚的年薪是40万、财务总监赵想章的年薪是30万。而为了降低决策风险，三一也聘请了15人的专家团作为咨询机构，对公司的重大决策 提出建议。

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六座城市六大富豪,揭秘中国的财富地图

30年来，在中国财富流转史上，至少有6个城市的6个高大的财富丰碑矗立在我们面前，足以让未来者们看清这样一个事实，财富最终会流转到什么样的人手中?

6座城，6个人。

北京柳传志

温州资金转向炒黄金，准备3200点杀回黄金股……

柳传志是一个传奇。柳传志40岁开始创业，用20年时间实现了一个成功企业家的创业传奇。这个传奇的意义，不仅仅在于他领导联想由一家小公司成长为中国最 大的跨国企业集团，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说，是一种激励。让创业青年都可以怀有这样的梦想——如果我足够地努力，也可以像柳 传志那样成功。

在联想的发展过程中，柳传志的烙印是永远不可磨灭的。可以这样说，如果没有像柳传志这样的人，不可能有联想的今天。联想创立于上个世纪80年代，当时的中 国正值改革开放初期，虽有很好的历史机遇，但社会的观念尚不如今天如此开放。柳传志在年进不惑开始自己的创业，把自己的命运跟联想捆在一起。联想的事业， 伴随着计算机在中国的发展而发展，随着柳传志的商业成熟而成熟，几乎代表了中国制造业的发展历程。

上海 史玉柱

史玉柱，中国民营企业的活化石。在2007胡润百富榜中，史玉柱以280亿元的个人财富位居第15位，这是史玉柱卧薪尝胆数年后再度出现在超级富豪的行 列，12年前，他曾被《福布斯》列为大陆富豪第8位。但仅仅一年之后，史玉柱在斥资修建的巨人大厦就资金告急，1997年初巨人大厦未按期完工，购楼花者 天天上门要求退款，巨人财务危机被媒体密集报道，负债2.5亿的史玉柱就此突然消失。

此后史玉柱卧薪尝胆，十年磨一剑，先靠脑白金站稳脚根，最后把保健品的运作模式克隆到网络游戏领域，从而一洗当年三大战役全军覆没的败迹，再次登上富豪 榜。这期间，史玉柱还做了一件具有象征意义的事情，他在2001年2月6日的《解放日报》第4版上做了一个特别的广告，标题是两个20多厘米见方的大字 “感谢”。广告的内容是：“十年前，巨人创造过辉煌；四年前，巨人跌入低谷；新世纪，巨人从上海复出；感谢上海优良的投资环境、良好的政策环境；感谢上海 人民的厚爱。史玉柱真的重新站起来了。”

深圳 王石

他被称为“深圳名片”，在长达20年的时间里，王石的名字就几乎等同于万科这家全国最具知名度的房地产公司。在中国房地产界，王石和万科就像是一个榜样， 一个神话。从2000年开始，他逐渐广泛地走进公共平台和频繁登陆大众媒体。随着入选中央电视台为纪念改革开放20年所拍摄的人物传记片《20年20人》 和年度经济年度人物，王石的名声迅速超越房地产界，成为家喻户晓的公众人物。甚至摩托罗拉也找上门来，请他为一款手机做形象广告。从那以后，五年过去了， 这位“房地产行业的领军人物”已经成为媒体上的魅力明星，每年都有新的广告代言。他有登山、滑翔、出书等等足够吸引人们眼球的事件，他是成功登顶过七大洲 最高峰的四个华人之一。他的每一个动静，都不会被媒体遗漏，他一身名人风范，行走在聚光灯下，他有足够多的粉丝。更为重要的是，随着财富积累速度的越来越 快，房地产企业家成为最闪亮的庞大星群，在他之后，你可以看到聪明的冯仑、狡黠的潘石屹，还有经常招来众怒的任志强。

呼和浩特 牛根生

牛根生从未上过富豪榜，却在2007年胡润慈善榜上名列第三，以价值约6.5亿元的股票捐赠紧追85岁的余彭年和捐资10亿元的朱孟依。在中国民营企业家中，他是闪耀着异彩的另类人物，也是在其个人奋斗中最接近企业家终极精神和使命感的探索者。

1998年，牛根生被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁职务，遭遇了人到中年重新起步的大转折。从伊利集团离职后，牛根生曾经到呼和浩特人才市场去应聘， 招聘单位的人一听他的年龄就告诉他，“对不起，你这样的年龄在我们公司是属于安排下岗的。”1999年，牛根生卖掉他和妻子的伊利股票创立了蒙牛，立志 “再造一个伊利”，到了2004年，蒙牛在香港上市，成功募集13.74亿港元，此后蒙牛的发展更是一发不可收拾，创造了中国民营企业超速发展的神话，从 1999年创立到，仅仅8年时间，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第二位。从2005年1月12日，牛根生捐出自己与家人的全部股份 (约占蒙牛股份的10%)，创立“老牛专项基金”，如今，牛根生已完成过户手续的股份价值6.5亿元。

广州 杨国强

杨国强的财富传奇来自于中国房地产业的极速膨胀。17岁前，他没有穿过鞋，也没有新衣服，为省7分钱的饭钱，中午放学还要走一个小时回家里吃；多年以后， 头顶微秃、刀眉稀疏的他依然保持着农民的生活习性，不爱穿西装，开会喜欢脱掉鞋袜，盘腿而坐。在碧桂园成功上市后，当日即报收7.27港元，大涨35%， 以160亿股总股本计，碧桂园资产总市值达1163.2亿港元，成为内地第一大地产股。即使在当时，对于大部分的中国人来说，几乎就从来没有听说过碧桂园 这个名字。

杨国强曾这样给碧桂园定义：大规模、快速生产、价廉物美的房屋工厂。这一模式的经典之作，是2001年发展的碧桂园凤凰城。该项目圈地1万亩，从设计、规 划、建筑施工到装饰、物业管理都是碧桂园自己负责，实施高度纵向一体化。当时70栋楼同时起建，几百台吊车同时操作，最终以每平方米3000多元的均价推 出自带花园的洋房，甚至比同一地段的毛坯房还便宜。据称创下一分钟卖出一栋豪华别墅的惊人纪录，“像卖白菜一样卖别墅”。

大规模的思路，使碧桂园成为了中国最大的“地主”。2007年9月，国务院发展研究中心发布的《中国房地产企业竞争力研究报告》认为，“2007年7月 末，碧桂园总土地储备量已达到惊人的4500万平方米，超过土地储备量第二的房地产企业近一倍。”再度引发大众争议。

杭州 马云

2007年10月20日，香港联交所因为一家内地互联网公司的到来变得异常忙乱。在早间交易的前15分钟，由于买卖活跃，香港多家网上银行、券商、港交所 的交易系统因用户堵塞而出现慢机现象，港交所随即宣布，未来将斥资4.5亿港元改造交易系统，以避免此类现象再次发生。当天下午，这家公司的承销商宣布行 权超额配售1.137亿股——将融资额从15亿美元跃升到17亿美元，这一数字仅次于Google在2003年的19亿美元融资。

一夜之间，“阿里巴巴”公司就直接晋升到全球互联网企业前6名。而在8年前，它仅仅是一家由18个人用50万元创办于杭州的小公司。上市后，大学英文教师 出身的马云和他的这个团队的身价彻底改变。以发行价12港元计，阿里巴巴4900名员工持有阿里巴巴4.435亿股，市值共计53.22亿港元，有将近 1000名员工将成为拥有超过100万港元身家的富翁。一家财经媒体事后评论说，“一个中国规模最大的富人帮由此诞生”

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中国富豪成功发家类型总结：中国的富豪无非这么几种

一、逼上梁山型

从20世纪70年代末至80年代后期，长达10年的时间内完成创业的中国富豪大多属于逼上梁山型。在20世纪90年代一直到今天，此种类型曾有出现。其典型代表是连续数年位居《福布斯》中国富豪排行榜前列的李晓华，以及创办广东七喜电脑有限公司的易贤忠。李晓华的第一桶金是靠在北戴河贩卖所谓“美国冷饮”掘得，当时投入资金是3500元，收获则达10万元人民币。后李又在秦皇岛放录像，获利百万。李真正暴发是后来东渡日本，成为章光101毛发再生精在日本的总代理。李以拥有中国内地第一辆法拉利跑车闻名，时间为1993年。

易贤忠在创业前则属广州一家国有制药集团属下企业厂长，因女儿患脑疾，为筹集医药费被迫下海。易的第一桶金是为停业装修的广州南方大厦制作 500只节能电子镇流器，资本金为从广东中山小揽镇一个小老板处 赊销的价值5000元的电子原材料。易以自己50平方米住房做工厂，获得千元，后易据此成立白云节能电子电器厂，3个月获利14万元，易将之视为自己真正 的第一桶金。易在筹得为女儿治病的钱后，又继续回原厂上班，后因工厂衰败，才不得已第二次下海，创立广东七喜电脑有限公司，目前个人资产过亿。

二、争气型或受刺激型

其典型代表是重庆小天鹅集团董事长廖长光。

廖家境普通，曾下乡做过8年知青，回城后在重庆城建局当电工，娶何氏七妹何永智。何出名美丽，当时在一家鞋厂当设计师，并擅长服装设计。何氏七姊妹，6个嫁得如意郎君，只有廖身份“低微”，因此备受众人挤兑，境况难堪。廖受此刺激，发誓创业，以出人头地。

廖 辞职下海后，以出卖住房所得3000元为本金，租得16平方米小店面一间，开始经营火锅，初时生意颇为不顺，不赚反亏。廖在妻子理解与帮助下，坚持不懈， 专力创新，数月后开发出迥异于传统重庆麻辣味火锅的荔枝味火锅，开始扭亏为盈。继而又开发出后来风靡大江南北的重庆鸳鸯火锅，事业开始独上层楼，由小店到 大店到企业集团。廖于1982年发愤下海，第一桶金便价值百万，目前个人资产1亿元。

三、顺理成章型

其典型代表为鲁冠球、沈爱琴、李桂莲等，因所属企业均由原乡镇企业或集体企业转制而来，历史悠久，发展顺遂，符合政策，顺理成章。一般来说，在创业者个人的第一桶金问题上，此类企业大多概念模糊。

四、顺时势、倾家博弈型

代表是有“中国鸡王”之称的大连韩伟企业集团创始人韩伟。

1956 年，韩伟出生于大连三涧堡镇东泥河村一户农民家庭。在20世纪70年代中期被招为三涧镇畜牧助理员。1984年韩辞职下海，创业本金为从亲友处借得的 3000元，养蛋鸡50只，同年底，韩从银行贷得15万元，开始兴办养鸡场，一举成为大连最大的饲养专业户，同时亦成为大连负债最多的个体户。

韩 之所以能在无抵押的情况下从银行贷出如许一笔巨款，原因在于当时大连市正在大搞“菜篮子工程”，韩的鸡场扩建计划正是“急政府之所急”。在政府支持下，韩 很快又贷款集资208万元，建起一座占地44亩，建筑面积8000平方米，饲养8万只鸡的现代化养鸡常韩白手起家，其鸡场第一年产值便达 210万元，这也是韩掘得的第一桶金。

五、热血型或冲动型

张思民、吴志剑均属于此类。张思民尤为典型。此类创业者大多以失败告终，偶有所成者，也大多历经坎坷，并且在企业发展过程中屡经反复。

吴志剑的第一桶金，是承包原深圳物资公司华东商场在半月内获利的17万元。吴的创业资本乃写作所得2000元稿费。

1999年3月，吴志剑因所属政华企业集团欠债2亿元，被深圳市政府在新闻媒体通令不得进行高消费，不得坐高级车住别墅。

张思民的海王集团在1992至1997年之间，也曾遭遇极大风险，企业险些翻船。后通过上市，其因盲目投资而险些断裂的资金链得以续接，才生存下来。

民的第一桶金当是来自澳大利亚投资家的投资，这笔投资达100万美元，张在股份中占大头。张用以创业的原始资本只是3000元的日常积蓄。

六、因缘际会型或无心插柳型

此类创业者的典型特征是本来没想发财，只是想解决一下生存问题，后来竟不期而遇地发了财。其典型代表为张果喜。

1972年，张果喜受在江西余江当地下放的上海知青的影响，怀揣200元，到上海找生路。偶然的机会，在上海四川北 路的上海雕刻艺术厂发现，一个雕刻樟木箱竟可卖200多块钱。张顿时灵机触发，立刻返回老家按照上海生产樟木箱的程序“依葫芦画瓢”。半年后，张氏第一只 雕刻樟木箱出品。通过上海工艺品进出口公司，张自己制作的第一只产品参加了广交会，并幸运地拿到了20套樟木箱的订单，赚了1万多元。这是张掘得的第一桶 金。张的创业资本为变卖家产所得1400元以及江西余江当地盛产的樟木原料。

七、勇往直前型

《福布斯》中国富豪榜排名中的希望集团刘氏兄弟在最初创业时个个都不缺乏野心和雄心，一开始就悟透了舍得二字。

刘氏四兄弟刘永言、刘永行、刘永美、刘永好，本来都在国家企事业单位，都有一份好工作，老大刘永言在成都906计算机所工作，老二刘永行从事电子设备的设计维修，老三刘永美在县农业局当干部，老四刘永好在省机械工业管理干部学校任教。他们没有像大多数有条件的创业者那样脚踏两只船，随时做着创业失败后洗脚上岸的准备。他们将自己置之死地而后生，所以能够勇往直前，从孵小鸡、养鹌鹑开始，根据实际情况随时扩张创业项目，一直发展到搞饲料、奶业、电子、房地产、金融和 资本运作，多角经营，多管齐下，终成大业。尤为难能可贵的是，刘氏兄弟在家族企业做大以后，当兄弟之间在企业发展方向上意见相左时，能够平稳地进行产权分 割，完成和平过渡，没有伤到企业元气，留下了企业进一步做大的空间。类似刘氏兄弟这样能够如此平稳地解决家族企业产权问题，在中国家族企业中并不多见。

八、知识型

此类型具体而言又有种种不同：

一类是拥有自有专利技术，靠自有专利技术发达的，如中宜环能(CECO)董事长吴桐。

吴桐在北京创 办中宜环能环保技术有限公司。吴擅长发明，名下拥有多项专利技术，仅其“城市垃圾处理综合集成系统”一项专利，据估计无形资产就达 12.5亿元；一家美国名牌杂志估计，吴的专利加起来，价值超过100亿美元。在进京创办中宜环能环保技术有限公司之前，吴曾在深圳创业，获利数千万，因 遭欺诈，资产荡荆2001年3月，吴携2000元进京二次创业，3个月后，仅向韩国某著名企业出售“城市垃圾分类焚烧技术”15年使用权，获利即超过 2000万美元。

用友软件王 文京亦可视为靠技术起家的一类。这类创业者除了自家技术外，在创业过程中还更多地借助了外部力量，特别是政府力量，所以有时也会给人因人成事的味道。第三 类是以王志东、张朝阳、丁磊等为代表的一类，是属于被时代潮流硬推上富豪坐席的一类。这类富豪被称为“知识英雄”、“知本家”，但实际上除王志东曾开发过 一个中文平台软件，丁磊曾开发过一个简单的163电子邮件系统以外，其他人并未见得有多少技术可言。而王志东和丁磊的第一桶金，都是从各自所开发软件中获 得，数目达数十万和百万不等。一般而言，这类“英雄”因为缺乏基础，起得快，下得也快，正所谓“喜看稻菽千重浪，遍地英雄下夕烟”者是也。

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盘点八个捐款上亿的富豪

2008年5月12日，四川省汶川县发生8.0级地震，在得知这一沉痛消息的同时，几乎所有企业都迅速行动，向灾区捐款捐物。打造“财富榜“、“慈善榜”多年的胡润表示：“这是我第一次看到企业家如此大规模的群体慈善行为，反应之迅捷令人惊叹。”

　　不断增加的企业捐赠，同时也引起民众前所未有的热烈评论。人们从不同角度对这次大规模的“企业善举”展开评价，由此也引发出对捐款金额的PK。

　　虽然公司作为法人主体，其捐赠有需要依循的决策流程，体现在具体数额上也大小不一。但面对公众如炬的目光，以及针对社会责任的拷问，企业家们都或多或少感受到压力。

　　加多宝：老字号一鸣惊人

　　加多宝宣布捐款1亿元的时候，社会公益产生的口碑效应立即在网络上蔓延，许多网友第一时间搜索加多宝相关信息，加多宝网站随即被刷爆。“要捐就捐1个亿，要喝就喝王老吉！”“中国人，只喝王老吉”等言论迅速得到众多网友追捧

　　相比部分著名企业家遭到舆论围攻的窘态，一些低调的企业及其幕后的企业家在这次抗震救灾中则可谓“一鸣惊人”。　

　　5月18日晚，由多个部委和央视联合举办的募捐晚会上，1亿元的巨额捐款，让“王老吉”背后的生产商——广东加多宝集团“一夜成名”。　

　　“希望他们能早日离苦得乐。”加多宝集团代表阳先生手持一张硕大的红色支票，以1亿元的捐款成为国内单笔最高捐款企业，顿时成为人们关注的焦点。

　　就在加多宝宣布捐款1亿元的时候，社会公益产生的口碑效应立即在网络上蔓延，许多网友第一时间搜索加多宝相关信息，结果是消息传出10分钟后，加多宝网站随即被刷爆。“要捐就捐１个亿，要喝就喝王老吉！”“中国人，只喝王老吉”等言论迅速得到众多网友追捧。　

　　作为王老吉生产商的加多宝集团，多年来一直隐身于公众视野。这家以香港为基地的大型专业饮料生产 及销售企业，1995年推出第一罐红色罐装王老吉，随后在短短的几年时间里，王老吉的销售额有了从1亿到几十亿的高速增长。今年3月，国家统计局、中国行 业企业信息发布中心发布的数据更显示，王老吉“2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名”的市场地位。　

　　尽管旗下王老吉已经悄然成为全国饮料行业的领导品牌，加多宝的老板却几乎从未在公开场合露面。即便是在2003年，当“怕上火，喝王老吉”的广告语成功地响彻大江南北时也是如此。　

　　加多宝集团非常重视品牌传播，曾强调“传播非常关键”，“在最短的时间里使王老吉品牌深入人心，必须要选择一个适合的宣传平台，央视一套特别是晚间新闻联播前后的招标时段是具有全国范围传播力的保障”。　

　　在这一思路指导下，王老吉的广告投入可谓大手笔。加多宝先是选择了2003年“非典”期间投放了 央视一套的黄金招标段，又投入巨资拿下了2004年3至8月份的几个黄金标段，多年把中央电视台作为其品牌推广的主战场，巨额广告投入不遗余力。疾风暴雨 般的广告攻势，保证了红色王老吉在短期内迅速给人们留下了深刻印象，迅速飙红大江南北。统计数据表明，2003年红罐王老吉的销售额从原来的1.8亿元跃 升到6亿元。2004年销售额15亿元，2005年销售额超过25亿元，2006年销售额达到了35亿元，2007年销售额50亿元。　

　　诚然，此次加多宝慷慨解囊1亿元，体现了民族企业对抗震救灾高度关注的社会责任感。但结合王老吉 的品牌推广成功经验，目前饮料行业中以王老吉为代表的民族饮料对抗洋可乐的竞争态势，以及加多宝重视“在传播上与竞争对手差异化竞争”的思路，不难理解加 多宝集团此次在央视晚会上的惊人一亿。

　　张祥青：地震孤儿的传奇一亿

　　“那是应该的，我们都是唐山地震孤儿，有能力了，就应该回报社会。”　

　　比王老吉更戏剧化的，则是临时追加7０００万元，以1亿元捐赠额领衔富豪捐赠榜的天津荣程联合钢铁集团有限公司董事长张祥青，及其“地震孤儿”的传奇经历。　　

　　在5月18日由多个部委和央视联合举办的募捐晚会上，举着“3000万元”支票牌的张祥青，在接受现场采访时，竟出人意料地现场追加捐款7000万元。“作为1100万天津人民的代表，再捐款7000万元，是希望帮助灾区人民重建家园，建‘震不垮的学校’。”张祥青当场表示。至此，荣程钢铁成为2007年胡润百富榜中，与日照钢铁并列第一的捐款企业。　

　　无论张祥青追加的7０００万元，究竟是深思熟虑的决策，还是临时起意的慷慨。结合他的特殊人生经历，这笔天文数字的捐赠都被赋予了传奇色彩。　

　　张祥青是一名唐山地震遗孤。在那场大地震中，年仅8岁的他失去了父亲、母亲和一个哥哥。作为32 年前唐山大地震的幸存者，他知道8.0级意味着什么。“我一看，啊呀！灾情这么严重，让人揪心。”张祥青知道地震的消息后，他就告诉公司财务，第一时间将 1000万元打入天津红十字会。“我们亲身经历过，对那种惨状感同身受。从废墟里站起来的唐山人都应该有一份感恩的心怀！”　

　　据了解，张祥青自创业以来，以个人或企业的名义，在赈灾、扶老、助残等方面捐款捐物累计已达3850多万元。　　

　　基于张祥青平日的热心公益，以及心中的特殊情结，听说弟弟为灾区捐出1亿元，张祥青的哥哥张祥文一点也不感到意外。他代表家人说，“那是应该的，我们都是唐山地震孤儿，有能力了，就应该回报社会。”

　　四川汶川的重大地(听歌)震，牵动着港人的心灵，香港各界人士纷纷解囊捐助。香港著名爱国人士邵逸夫(TVB行政主席)及夫人邵方逸华(听歌)女士在得知灾区学校遭到严重破坏，学生受到严重伤亡后，十分悲痛，即向教育部表示，捐款1亿港币，与教育部配合，为灾区师生重建校舍，使他们早日重返校园。

　　多年来，邵逸夫一直稳居香港超级富豪排行榜上，但他视金钱为身外之物，乐善好施，热心公益，是港岛屈指可数的大慈善家。

　　“我的财富取之于民众，应用回到民众”。这位以“大丈夫贵兼济，岂独善一身”为人生信条的影视巨 子，不仅是这样说，更是这样做的。早在1973年他就设立邵氏基金会，致力于各项社会公益事业，为此他受到了广泛的好评。1977年。英国女王册封他为爵 士，成为香港娱乐圈获此殊荣的第一人。美国三藩市为表彰邵逸夫对该市的福利贡献，将每年的9月8日命名为“邵逸夫日”。

　　从1985年起，邵逸夫开始将关注的目光投向祖国内地。当年他向中国保护敦煌画展工程和浙江大学分别捐资1000万元。有关部门特立碑予以纪念。甬上文化人王重光先生1996年曾前往敦煌考察。大漠深处，类似的纪念碑不止一个，但惟有同乡邵逸夫是炎黄子孙。

　　1985年后，邵逸夫平均每年都拿出1亿多元用于支持内地的各项社会公益事业，对于中国教育事业 更是情有独钟。正如他所说：“国家振兴靠人才，人才培养靠教育，培养人才是民族根本利益的要求。”邵逸夫视教育为立国之本，为此多年来他尽心尽责，不遗余 力。据不完全统计，截止至2008年，邵逸夫捐助内地事业的资金达32亿元，受惠学校及教育项目近5,000个，遍布31个省、市及自治区，“逸夫楼“也 遍布中国大地校园。几年来邵逸夫还不顾耆耋之躯，多次亲临大江南北、长城内外、视察捐赠项目。此外,邵逸夫在英国、美国、新加坡及香港等地都有巨额捐赠， 合计金额早已超过30亿元。在古令中外捐资助学史上，邵逸夫当之无愧可称为第一人！

　　家庭情况

　　邵逸夫的发妻为黄美珍女士，于1937年结婚，育有两子两女，长子邵维铭、次女邵素雯、三女邵素云及幼子邵维钟，及后黄美珍于1987年在洛杉矶病逝，享年85岁。在1997年，邵逸夫与方逸华女士于美国拉斯维加斯注册再婚。

　　台塑集团向地震灾区捐款1亿

　　2008年5月14日，台湾-台塑集团创办人王永庆、王永庆在14日由企业向大陆地震灾区捐赠人民币一亿元(约新台币四点四亿元)，是台湾目前捐款最多的企业。

　　王永庆，1916年1月出生于台湾省台北市，原籍福建省安溪县,其父王长庚以种茶为生，生活颇为艰辛。15岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒。第二年，他就用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。　

　　1954年筹资创办台塑公司，1957年建成投产。靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台 塑集团”发展成为台湾企业的王中之王，下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、 台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等9家公司，在美国还经营着几家大公司；部 资本额在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美元，占台湾国民生产毛额的5.5%，在民间企业中首屈一指。与台塑集团企业有着存亡与共关系的下 游加工厂超过1500家，如今，在台湾的富豪中他雄居首席，在世界化学工业界他居“50强”之列，是台湾唯一进入“世界企业50强”的企业王。

目前，已表示将向灾区捐助的台湾企业、人士有：台塑集团捐款1亿元人民币；台湾鸿海集团捐款6000万元人民币；台湾润泰大润发公司捐款5000万元人民币；台湾润泰集团总裁尹衍梁先生以个人名义捐款2000万元新台币，并准备安排其私人飞机运送药品赴灾区；裕隆集团严凯泰执行长也来电表示捐助意愿；旺旺集团捐款500万元人民币，捐赠500万元人民币的食品，旺旺集团50卡车的食品今天上午已发到了灾区。该集团董事长蔡衍明先生个人捐款500万元人民币；顶新集团康师傅捐款300万元人民币，捐赠700万元人民币的食品；统一集体捐款500万元人人民币，捐赠500万元人民币的食品；华新丽华集团捐款300万元人民币；金钱豹(中国)控股有限公司捐款120万元人民币。

　　大陆第一个亿级捐款产生，日照钢铁控股集团有限公司向四川地震灾区捐款1亿

　　日照钢铁控股集团有限公司通过中华全国工商业联合会向四川地震灾区捐款１亿元人民币。同时，从15日开始由该单位发起“千人献血、万人捐款”活动，目前职工已经自发捐款200多万元。上述款项将随即通过有关部门汇到地震灾区。

　　日照钢铁集团有限公司是由河北京华创新集团和香港誉进发展有限公司共同兴建的一家集烧结、焦化、 炼铁、炼钢、轧钢于一体的大型钢铁联合企业，下设日照钢铁有限公司、日照型钢有限公司、日照新日气体有限公司三个子公司。日照钢铁项目于2003年1月 29日正式签约，同年3月31日开工建设，于当年9月28日建成出钢，历时181天，创造了中国乃至世界冶金建设史上的奇迹，被誉为日钢速度。

　　日照钢铁老总：杜双华

　　2007胡润钢铁富豪榜（第14名）

　　杜双华1987年进入钢铁制造行业，1993年创办了京华制管，当时京华制管年产值还不足200 万元。从2001年开始，杜双华先后在唐山、包头、莱芜、广州、四川等地成立了制管公司，2005年，公司年产值已经达到了100亿元。2003年，为了 解决制管公司原材料的问题，杜双华于2003年与山东来港合资创办了日照钢铁控股，目前日照港(600017行情,股吧)铁年产值已超过80亿元。
　　
世界华人首富李嘉诚捐款超1亿5千万

　　名片：长江实业、和记黄埔董事长

　　捐款：19日李嘉诚宣布以李嘉诚基金会、长江集团、和记黄埔集团的名义再捐款一亿元人民币，用于为灾区学生设立特别教育基金再捐1亿用于灾区教育，加上之前已捐助的人民币3000万元，总计1亿3千万；其子李泽楷捐款人民币2000万元；旗下长江实业及和记黄埔捐出港币500万；

　　李嘉诚先生的人生经历，可以说是一部波澜壮阔的长篇小说。作为一个华人首富，从小辍学并走上社 会，靠卖塑料花起家，利用炒地产完成了原始积累，并通过地产经营成为享誉数十年的华人首富。我们无意过多涉及他的传奇经历，但觉得必须要提一下李嘉诚先生 的慈善义举，不久前他一次就捐了78亿港元给公益慈善基金会，累计捐款总额逾140亿港元，如此手笔，可照汗青。

　　香港大富豪李兆基捐款超1亿1千万

　　名片：恒基地产董事长

　　捐款：最新消息李兆基再由私人基金捐1亿元，此前恒基兆业地产有限公司和中华煤气公司的名义向四川灾区捐款一千万港币；以李兆基长子李家杰为会长的百仁基金向灾区捐款八百一十万港币，其中李家杰以个人名义捐款五百万，李兆基次子李家诚、徐子淇夫妇捐款二百万

　　李兆基作为为香港超级富豪，是香港地产界叱咤风云的人物，他旗下的恒基兆业地产有限公司、恒基兆业发展有限公司、香港中华煤气有限公司、美丽华酒店有限公司及香港小轮(集团)有限公司等五家上市公司，拥有极为庞大的资产，也曾一度成为世界上最富有的华人。

　　万科“正名”：1亿元无偿投入灾后重建

　　20日，万科宣布以1亿元资金参与灾后重建。在经历和承受了近10天的社会谴责风暴之后，万科终于出手自我救赎。

　　此前万科已向灾区捐款220万人民币，并在中国城市住宅开发商策略联盟内部发起为灾区募集捐助的活动，王石作为阿拉善SEE生态协会现任会长，也已在阿拉善协会内部发起这一倡议。万科在近30个城市的员工捐助活动也已展开。但是据称王石的公司限制员工捐款上限，要求一律不超10元，一时成为众矢之的，网上骂声一片。王石先则回应“万科捐200万合适”，经过几日后万科已经陷入一场公共信任危机。如今出手1亿，算是一种积极的回应，也是对品牌公共形象的自我救赎。　　

　　王石：“负担论”寒了多少人的心

　　此次争议体现出万科与王石的“太规范、太理性、太精明”。在王石博客原文里，首先就强调公司决策的规范，表示“这是董事会授权的最大单项捐款数额”。其理性与精明之处，同样体现在博文中认为“号召更多企业参与更有社会积极意义”，质疑中国沪深两地股市约2000家上市公司“捐款数额又是多少呢？”　

　　曾为摩托罗拉做广告，登顶世界最高峰，活得一向潇洒的万科公司董事长王石，最近恐怕比较烦。　

　　“生命是第一位的。地震发生当天，万科集团总部捐款200万元。”在汶川大地震后，这是王石在个人博客谈到的公司捐款情况。　

　　然而，这不多不少的200万元，却给王石引来前所未有的质疑。根据万科2007年年报，该公司销 售额超过523亿元。其中，净利润超过48亿元，此次捐赠的200万元善款不足其净利润的万分之四。并且据公开资料，今年1月至4月，资本充足的万科一直 大手笔在内地土地市场抄底，合计耗资超过53亿元用作囤地。　

　　除此，与地产界同行合生珠江1500万元、碧桂园1300万元的捐款数额，以及总资产不及万科１／１０的XD世茂股、泛海建设(000046行情,股吧)、中型房企四川蓝光分别捐出的1000万元相比，多年销售额蝉联全国第一、连续６年获得“中国最受尊敬企业”的万科及王石，自然成为了被质疑的对象。　

　　面对质疑，王石开始在个人博客上作出连续回应，发表了若干他个人对于“企业捐赠活动”的观点。 “我仍认为200万元是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。”同时，王石还透露一 个细节，万科对集团内部慈善的募捐活动中有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限，其意就是不要让慈善成为负担。　

　　一时间，“负担论”再次寒了无数人的心。针对王石这位昔日地产界的明星甚至“精神偶像”的责难风潮也愈演愈烈。　

　　据了解，截至2007年末，万科职员合计16464人。此次地震万科员工捐款合 计20万元左右，平均每人约12元，与“10元上限”基本相符。而根据万科年报，公司去年的管理费用超过17.63亿元，平摊后每人年均收入超过10万 元。而王石本人，根据报道，其2007年以年薪691万元问鼎地产业年薪冠军；万科高管们的年薪也普遍在200万元以上。　

　　对此，一位地产界资深人士评价此次争议体现出万科与王石的“太规范、太理性、太精明”。在王石作出解释的博客原文里，首先就强调公司决策的规范，表示“这是董事会授权的最大单项捐款数额”；对员工捐款数额设限也可理解为某种意义上的规范、理性。其理性与精明之处，同样体现在博文中认为“号召更多企业参与更有社会积极意义”，质疑中国沪深两地股市约2000家上市公司“捐款数额又是多少呢？”　

　　尽管王石近日在其博客上连续发表题为《赈灾才开始》的文章，展示“万科组成的抢险工程机械队在都 江堰灾区日夜奋战”，强调“万科正在夜以继日研究震区民居的重建方案”，并透露万科将把绵竹市遵道镇作为赈灾、灾后重建的第一个镇。但身处赈灾中企业社会 责任的舆论讨论风暴中心，王石的烦恼恐怕一时还不会结束。

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